Por que escrevi sobre a jornada de construção da Tallos
Arthur Frota
Durante muitos anos, uma pergunta me acompanhou em praticamente todas as conversas sobre a trajetória da Tallos. As pessoas queriam saber qual tinha sido o segredo por trás do crescimento da empresa. E, para ser sincero, essa sempre foi uma pergunta difícil de responder. Não porque eu não gostasse de falar sobre a história que construímos, mas porque ela parte de uma premissa que considero equivocada. A ideia de que existe um segredo. Como se empresas relevantes fossem resultado de uma decisão brilhante tomada em um momento específico. Como se houvesse uma fórmula escondida que poucas pessoas conseguem enxergar. Como se a construção de um negócio fosse consequência de um insight extraordinário e não de um processo longo, complexo e muitas vezes desconfortável de evolução contínua.
Com o passar dos anos, percebi que a Tallos não foi construída sobre um segredo. Ela foi construída sobre trabalho. Sobre erros. Sobre ajustes. Sobre aprendizados acumulados ao longo do tempo. Sobre decisões difíceis que precisaram ser tomadas quando não existiam garantias de que dariam certo. E talvez essa seja uma das partes menos romantizadas do empreendedorismo. Porque existe uma tendência de observar empresas que alcançaram determinados resultados olhando apenas para o ponto de chegada. As pessoas enxergam a estrutura pronta, a equipe formada, os números conquistados e os marcos alcançados. Mas raramente enxergam tudo aquilo que aconteceu antes.
Foi justamente essa percepção que me levou a escrever "Enquanto uns falam, outros escalam." Não escrevi o livro para contar uma história de sucesso. Também não escrevi para celebrar um exit ou construir uma narrativa inspiracional sobre empreendedorismo. Escrevi porque, ao longo da minha jornada, encontrei centenas de empresários enfrentando desafios muito parecidos com aqueles que enfrentamos durante a construção da Tallos. Empresários comprometidos, competentes e dispostos a trabalhar duro, mas que encontravam dificuldade para transformar crescimento em escala. E, em muitos casos, a sensação era a mesma que eu já havia vivido diversas vezes: a empresa crescia, mas os problemas cresciam junto.
Quando olho para o início da Tallos, vejo uma realidade muito diferente daquela que normalmente aparece quando alguém conta uma história empresarial depois que ela já deu certo. A empresa nasceu em uma garagem, em Maracanaú, sem investimento externo, sem uma estrutura sofisticada e sem qualquer tipo de vantagem extraordinária. Não existia um plano perfeito. Não existia um roteiro claro sobre quais seriam os próximos passos. Existia apenas a vontade de construir algo relevante e a disposição de fazer o trabalho necessário para transformar uma ideia em uma empresa de verdade. E talvez essa seja uma das mensagens mais importantes que eu gostaria de compartilhar. Porque a maior parte das empresas que admiramos hoje começou muito mais próxima da incerteza do que da clareza.
Ao longo dessa trajetória, fui entendendo algo que mudou completamente minha forma de enxergar crescimento empresarial. Durante muito tempo, eu acreditava que o grande desafio de qualquer negócio era crescer. Conquistar mais clientes, vender mais, expandir a operação e aumentar o faturamento pareciam ser os objetivos centrais de qualquer empresa. Mas, conforme a Tallos evoluía, percebi que crescer era apenas uma parte da equação. O verdadeiro desafio era sustentar o crescimento sem perder a capacidade de execução. Era conseguir aumentar a operação sem transformar a empresa em um ambiente caótico. Era desenvolver lideranças enquanto a equipe crescia. Era criar processos sem matar a agilidade. Era manter cultura e alinhamento mesmo quando o fundador já não conseguia participar de todas as decisões.
Essa foi uma das maiores lições da minha jornada como empresário. Crescimento e escala são coisas diferentes. Crescer é relativamente comum. Muitas empresas conseguem vender mais, contratar mais pessoas e expandir suas operações por algum período. Escalar é diferente. Escalar exige capacidade. Exige construir sistemas que funcionem além da força individual do fundador. Exige criar mecanismos que permitam que a empresa continue evoluindo mesmo quando a complexidade aumenta. Exige desenvolver pessoas, fortalecer lideranças e construir uma organização capaz de sustentar níveis cada vez maiores de responsabilidade. Foi observando essa diferença que comecei a entender que empresas não escalam porque trabalham mais. Empresas escalam porque constroem capacidade.
Com o tempo, as perguntas que eu recebia também começaram a mudar. As pessoas já não estavam interessadas apenas nos resultados. Elas queriam entender o caminho. Queriam saber quais aprendizados tinham sido construídos ao longo da jornada e quais decisões tinham feito diferença na construção da empresa. Foi nesse momento que comecei a organizar muitos dos padrões que havíamos identificado durante os anos de operação. Não com a intenção de criar uma metodologia. Não para transformar experiência em teoria. Mas para entender quais elementos apareciam repetidamente em empresas que conseguiam crescer sem perder direção.
Dessa reflexão nasceu aquilo que mais tarde se tornaria o método ESCALE. E talvez seja importante dizer que o método não surgiu em uma sala de aula, nem dentro de uma consultoria, nem em um ambiente acadêmico. Ele surgiu da prática. Surgiu da necessidade de resolver problemas reais. Surgiu da observação constante daquilo que funcionava e daquilo que não funcionava. Surgiu dos erros que cometemos e dos ajustes que fomos obrigados a fazer ao longo do caminho. O ESCALE foi apenas uma forma de organizar aprendizados que já existiam na operação. Aprendizados sobre liderança, crescimento, cultura, gestão, execução e construção de capacidade organizacional.
Mas, olhando hoje para toda essa trajetória, percebo que o principal motivo para escrever o livro talvez seja muito mais simples do que parece. Eu escrevi o livro que gostaria de ter encontrado quando estava construindo a Tallos. Ao longo dos anos, consumi inúmeros conteúdos sobre negócios, liderança e crescimento empresarial. Muitos deles foram extremamente importantes para minha formação. Mas também percebi que existe uma distância considerável entre algumas teorias de gestão e a realidade enfrentada por quem está tentando construir uma empresa todos os dias. A realidade do empreendedor é menos linear do que os livros normalmente apresentam. Você precisa vender enquanto estrutura processos. Precisa liderar enquanto aprende a liderar. Precisa tomar decisões importantes sem ter todas as informações. Precisa crescer enquanto resolve problemas que surgem mais rápido do que a capacidade da empresa de se organizar.
Por isso, minha intenção nunca foi criar um livro cheio de respostas prontas. Pelo contrário. Minha intenção foi compartilhar experiências reais. Mostrar acertos e erros. Mostrar aprendizados construídos na prática. Mostrar que muitas das dificuldades enfrentadas pelos empresários não são sinais de fracasso, mas sinais naturais de crescimento. Porque toda empresa que evolui passa por períodos de desorganização, de adaptação e de transformação. O problema não é enfrentar esses desafios. O problema é acreditar que eles deveriam não existir.
Naturalmente, muitas pessoas associam a história da Tallos ao exit. E eu entendo isso. Foi um marco importante da nossa trajetória. Mas, para mim, o exit nunca foi a parte mais relevante da história. Porque ele foi consequência. Consequência de anos desenvolvendo pessoas. Consequência de anos fortalecendo cultura. Consequência de anos melhorando processos. Consequência de anos aprendendo a liderar. Consequência de anos construindo uma organização mais preparada para crescer. Quando olhamos apenas para o resultado final, corremos o risco de ignorar aquilo que realmente produziu o resultado. E aquilo que realmente produziu o resultado foi a construção.
No final, embora a Tallos seja o pano de fundo do livro, este não é um livro sobre a Tallos. É um livro sobre construção. Sobre liderança. Sobre crescimento. Sobre gestão. Sobre os desafios que surgem quando uma empresa deixa de ser pequena e começa a lidar com a complexidade da escala. É um livro para empresários que estão tentando construir algo relevante, para líderes que carregam a responsabilidade de fazer uma organização evoluir e para fundadores que, em muitos momentos, sentem o peso de precisar tomar decisões sem ter certeza absoluta sobre qual é o melhor caminho.
Empresas extraordinárias raramente são construídas por pessoas que descobriram um segredo. Elas são construídas por pessoas que desenvolveram a capacidade de aprender, evoluir, executar e persistir por tempo suficiente. Porque, no final das contas, a escala não nasce de um momento específico. Ela nasce da construção. E foi justamente sobre essa construção que decidi escrever.
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